Le secteur de la bière au Congo: le monopole de Brasco et l'arrivée de Bralico

Pendant plusieurs décennies, l’industrie congolaise de la bière était caractérisée par une structure monopolistique avec comme seul représentant  BRASCO (Brasseries du Congo). 

Les consommateurs de bières n’avaient d’autres choix que les bières importées. Mais à partir de 2013, la situation va totalement changer avec l’arrivée de BRALICO (Brasseries et Limonaderies du Congo) devenue en juin 2015 filiale du groupe CASTEL. 

A partir de là, le consommateur a désormais la liberté de choisir. Il dispose en outre de plus de pouvoir sur le producteur dans ce sens qu’il peut lui être fidèle ou pas. Une lutte acharnée de parts de marché oppose les deux acteurs ; BRASCO veut garder son leadership tandis que BRALICO veut s’imposer par la conversion, l’attraction des consommateurs grâce notamment à l’innovation. Mais voyons un peu ce qui s’est passé avant l’arrivée de BRALICO dans cette industrie et quelles étaient les conditions commerciales à l’entrée de ce monopole favorables à un nouvel arrivant.     

Monopole de BRASCO et son pouvoir de marché

En l’absence d’une rivalité horizontale, une entreprise dispose généralement d’une grande marge de manœuvre sur son marché. Elle peut faire évoluer ses  variables d’actions marketing (prix, qualité, service…) sans impacts négatifs profonds sur ses ventes. Cette flexibilité s’explique notamment par le pouvoir économique ou pouvoir de marché.

Alors, qu’est-ce que c’est que le pouvoir de marché ? Comment s’est-il illustré tout le long du monopole de BRASCO sur l’industrie de la bière congolaise?

Le pouvoir de marché est la capacité à accroitre la marge prix-coût. Sur la chaine verticale producteur-distributeur, ce pouvoir nait généralement des conditions de la concurrence au niveau de chaque extrémité de la chaine, d’une part la concurrence entre producteurs, d’autre part la concurrence entre distributeurs, et se traduit par le contrôle des variables d’actions de l’acteur situé à l’autre bout de la chaine. Tout accroissement de la concurrence à l’une des extrémités de la chaine tend à accroitre le pouvoir des acteurs situés à l’autre bout de la chaine.

Avant l’arrivée de BRALICO, BRASCO domine sans partage le marché de la bière locale (aucune concurrence horizontale avérée). Toute demande exprimée ne s’adresse qu’à lui qui dispose par voie de conséquence d’un grand pouvoir sur le marché. Du point de vue des forces de Porter : Aucune rivalité concurrentielle, le pouvoir de négociation des distributeurs faible, la menace des produits de substitution inexistante. Par contre, BRASCO pouvait certainement redouter l’arrivée d’un nouvel acteur. 

Dans la chaine verticale BRASCO-distributeurs, les conditions d’exercice d’un pouvoir de marché par BRASCO étaient bien réunies: la concentration du marché de la bière, la faible élasticité de la demande et l’absence de réactions stratégiques des concurrents.

La concentration du marché de la bière locale s’expliquait par la position quasi incontournable de BRASCO sur ce marché (seul fournisseur) et l’absence d’une rivalité horizontale avérée. Cette concentration lui permettait de canaliser et de contrôler toute la demande du marché, celle des distributeurs et celle des consommateurs finals.

La faible élasticité de la demande s’expliquait notamment par un faible degré de substituabilité des bières BRASCO et/ou un attachement relatif des clients à  ses bières ; distributeurs et consommateurs de bières locales n’ayant pas d’autres choix que de s’adresser à BRASCO ; par conséquent toute variation d’un des composants de l’offre de BRASCO (prix, qualité, délais, service…) ne pouvait se traduire que par une faible réaction de la demande et n’était pas suivie par une quelconque réaction des concurrents. Plus clairement, l’initiative d’une baisse des prix (promotion) par exemple s’accompagnait d’aucune réaction des concurrents, la variation des ventes totales était pour ainsi dire égale à celle de BRASCO.

Les distributeurs très nombreux et de tailles relativement petites se livraient une bataille en aval de la chaine. Tandis qu’en amont de la chaine, BRASCO seul pouvait  contrôler leurs variables d’actions stratégiques comme la marge commerciale.

Les consommateurs ne pouvaient jongler que entre les marques BRASCO selon leurs préférences donnant parfois naissance à la cannibalisation (concurrence entre marques d’un même fabricant si elles sont bien sûr substituables). Toute variation de la demande  d’une marque se faisait au profit ou au détriment d’une autre marque de la gamme.

Les efforts de vente ne pouvaient être que négligeables, il fallait juste que le produit soit disponible dans les lieux de vente ou de consommation. La satisfaction avait très peu d’impact sur la fidélité des clients, ces derniers n’ayant pas d’autres choix, étaient captifs. Il s’agit là clairement d’un cas de fidélité induite qui demande une certaine prudence de la part de l’entreprise qui en bénéficie car le lien qui se crée entre le producteur et le consommateur peut être perçu comme une contrainte par ce dernier. Cela génère de l’insatisfaction, une grande insatisfaction et donc contribue à rendre les clients davantage vulnérables face aux arguments d’un nouvel entrant.

Au cours de cette période de monopole, si une étude de satisfaction/insatisfaction avait été conduite, les résultats auraient été les suivants : d’un côté des clients/consommateurs visiblement satisfaits et de l’autre côté des insatisfaits.  Une analyse des clients insatisfaits donnerait deux groupes, (1) les clients qui n’ont jamais exprimé leur insatisfaction, notamment parce qu’ils  ne croyaient pas à une issue favorable de leurs plaintes au regard de la position dominante de BRASCO ou par expérience avec les plaintes passées, (2) les clients ayant exprimé leur insatisfaction directement à BRASCO. Parmi ces derniers, des clients satisfaits et des clients insatisfaits  de la manière dont leurs plaintes avaient été prises en charge.

En bref, deux groupes de clients seraient de tous points de vue vulnérables : les mécontents insatisfaits de la manière dont leurs plaintes étaient pris en charge et les mécontents qui n’exprimaient pas leur insatisfaction, ne donnant ainsi aucune chance à BRASCO de rattraper le coup.

Dans l’ensemble, le confort offert par cette position de monopole ne pouvait laisser ignorer la menace qui pesait sur ce monopole. Finalement, l’arrivée de la concurrence avait été un test sur l’efficacité des politiques qui avaient été mises en place : innovation, fidélisation, image…

Les conditions commerciales propices pour un nouvel entrant : la vulnérabilité des clients/consommateurs

Pour entrer dans un secteur d’activité, le nouvel entrant doit surmonter les barrières à l’entrée de ce secteur qui peuvent être plus ou moins élevées, de nature financière, technique et commerciale. Il doit également anticiper sa capacité à faire face aux réactions du concurrent déjà établi. La fragilité des barrières à l’entrée est donc nécessaire pour une pénétration facile dans un nouveau secteur.

Sur le plan commercial, la longue période de monopole de BRASCO pouvait laisser croire qu’une pénétration serait extrêmement éprouvante pour un nouveau du fait des barrières commerciales liées à une longue expérience sur ce marché. Cependant, cette longue expérience pouvait occulter certaines faiblesses favorables à BRALICO : 

• La fidélité des consommateurs de bières BRASCO pouvait reposer sur une base fragile : la disponibilité de ses produits plutôt que sur une véritable satisfaction et préférence des clients. De ce fait, les clients sont plus vulnérables et sensibles aux arguments du nouvel entrant.
• Le coût de transfert c’est-à-dire le coût du changement réel ou psychologique que les consommateurs devaient supporter pour passer des bières BRASCO aux bières BRALICO pouvait être négligeable
• L’accès aux circuits de distribution pouvait être facilité par une demande potentielle avérée des bières BRALICO; les distributeurs ne pouvaient s’empêcher de saisir l’opportunité en référençant les bières BRALICO.

Ces quelques points ont certainement été déterminants lors de l’installation de BRALICO dans l’industrie de la bière au Congo.

Cependant, cette entrée de BRALICO aurait été plus complexe, difficile si la fidélité d’un plus grand nombre de clients pouvait reposer sur une satisfaction et une préférence intense, au regard de la longue période de monopole au cours de laquelle des relations très fortes entre BRASCO et le marché se seraient formées. Les consommateurs seraient moins sensibles aux arguments de BRALICO. La vulnérabilité des clients est liée à leur incapacité à résister aux actions de la concurrence (baisse de prix, promotions, publicité, promesse…) ou à une détérioration de l’image de marque de l’entreprise. Or la vraie fidélité rend un client plus résistant et moins vulnérable. Pendant sa période de monopole, il aurait été nécessaire d’adopter une véritable démarche proactive d’analyse de la satisfaction/insatisfaction de ses clients (distributeurs et consommateurs) par des études de marché, un système efficace de gestion des réclamations qui favorise leur expression  et qui redonne confiance au client mécontent,…

Finalement, cet article ne s’est limité qu’à faire une brève analyse de la période de monopole de BRASCO en mettant l’accent sur les relations verticales entre producteurs et distributeurs de bières au Congo pendant cette période et en donnant un aperçu de l’impact des structures horizontales sur les relations verticales entre producteurs et distributeurs de bières. Il a aussi abordé les barrières à l’entrée de ce monopole dans leur dimension commerciale en donnant quelques pistes d’éléments de fragilité de ces barrières.

Dans la concurrence qui oppose BRASCO et BRALICO, j’ai remarqué que les deux sont dans une logique actions-réactions, chacun ayant tendance à réagir aux actions de l’autre. BRALICO en tant que challenger cherche à modifier la logique du marché en  apportant de la nouveauté comme par exemple le format 50cl. BRASCO quant à lui adopte une démarche beaucoup plus offensive que défensive en suivant même son challenger ce qui peut  déstabiliser ce dernier. Dans un prochain article, je pourrais aborder l’analyse des comportements des deux acteurs et vous livrer ma perception des faits.   

🚦 Cet article date de 2018. J'ai jugé nécessaire de le publier. 

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